스물네 번째 이야기, 『퍼포스 경영』

이번에 소개할 서평의 주제인 퍼포스(Purpose)란 무엇인가? 퍼포스는 ‘기업의 목적의식’이다. 목적의식을 다른 말로 표현하면 기업이 세상에 존재하는 이유, 즉 ‘존재 의의’라고 말할 수 있다. 이 조직은 무엇을 위해 존재하는지 간단한 질문에 대한 답변을 퍼포스로 표현한다. 즉 퍼포스란 기업이 왜 존재하는지, 기업이 사회에 대해 어떤 가치를 제공하고 싶은지를 보여주는 개념이다.

즉, 퍼포스에는 사회를 위해 무엇을 하고 싶은지(사회적 의의)가 포함되어 있다. 그 기업에 왜 세상에 존재하는지를 묻는 ‘Why’를 결정한다. 또한 누구에게 지시받은 것이 아니라 기업 자체에서 포착하는 것(기업의 가치관, 꿈, 의지)이 중요하다. 바꾸어 말하면, 퍼포스는 제품의 제조·판매, 서비스 제공을 넘어 ‘우리 회사는 왜 사회에 존재할 가치가 있는지’, ‘만약 우리 회사가 없다면 세상은 무엇을 잃어버릴까’라는 기업 고유의 존재 의의를 포함하고 있다. 

 

피터 드러커(Peter Drucker)는 기업의 존재 의의는 이익보다 중요한 개념이라고 지적했다. 피터 드러커는 그의 저서 [매니지먼트]에서 기업의 책임과 역할을 다음과 같이 강조하고 있다.

 

기업이 무엇인지 물어보면 대부분 사람은 영리 조직이라고 대답한다. 경영학자도 그렇게 대답한다. 그러나 그 대답은 틀리다. 경제학은 이익을 언급하지만, 목적으로서 이익이란 싸게 사서 비싸게 파는 것이라고 옛날부터 내려온 말을 어렵게 다시 말하는데 지나지 않는다. (중략) 이익은 개별 기업에도 사회에도 필요하다. 그러나 그것은 기업과 기업 활동의 목적이 아니라, 조건이다. (중략) 기업이 무엇인지 알려면 기업의 목적(purpose)에서 생각해야 한다. 기업의 목적은 각 기업의 외부에 있다. 기업은 사회의 한 기관이고, 그 목적은 사회에 있다. 기업의 궁극적인 목적은 하나밖에 없다. 그것은 고객창조다.

 

피터 드러커는 기업의 목적은 사회에 있다고 말하면서 궁극적 목적은 고객창조에 있다고 말한다. 즉 사업을 성장시키는 것이 중요하고, 이를 위해 먼저 이익을 내야 한다고 생각할 수 있다. 그러나 고객은 사회 속에 있기에 사회적 과제를 해결하는 것이 고객창조로 이어진다는 점을 강조하고 있다. 간단히 말해, 사회 과제의 해결을 기점으로 하는 비즈니스를 창조해야 한다.

소비자도 사회 과제에 대해 높은 의식을 갖기 시작했다. 소비자는 물건을 사는 사람에서 사회를 좋게 만드는 시민으로 변하고 있다. 소비자는 기업에게도 똑같은 행동과 활동을 요구한다. 소비자는 기업에 단순히 좋은 상품과 서비스만을 기대하지 않고, 사회를 더 좋은 곳으로 만들어주길 바라고 있다. 기업이 진정성 있게 사회 문제에 대처해주길 기대하는 것이다.

이번 서평에서는 대표적인 기업들의 퍼포스 경영은 무엇인가에 대해 [퍼포스 경영: ESG 경영을 선도하는 초성장 기업의 비밀] (이형종 지음, 시크릿하우스, 2022)에서 사례를 통해 살펴보자.

 

(가) 고객 변화에 대응하다 - 유니레버, 순환 경제를 비즈니스 모델로 삼다

 

출처: 게티이미지뱅크

 

유니레버는 유럽의 소비재 기업으로서 네슬레와 쌍벽을 이루는 회사다. 1884년 ‘비위생에서 생명을 지킨다’는 비전을 담은 비누 사업이 시초였다. 그 당시 유니레버의 퍼포스는 ‘청결한 생활을 당연하게’(Make Cleanliness Commonplace)였다.

마이클 포터가 CSV 논문을 발표하기 1년 전 유니레버는 2010년 환경부담을 줄이고, 사회에 공헌하면서 비즈니스를 성장시키는 사업 전략 ‘유니레버 지속가능한 삶 계획’(USLP, Unilever Sustainable Living Plan)을 수립했다. 지속가능성과 사업 성장을 양립시킨 유니레버는 순환 경제라는 큰 조류를 비즈니스 모델에 포함하여 성장과 혁신의 추진력으로 활용하고 있다.

 

유니레버가 추진하는 순환 경제 대책의 기반은 ‘지속가능한 삶을 당연하게’(Make Sustainable Commonplace)라는 단순하고 명확한 퍼포스다. 매일 세계 190개 국가에서 약 25억 명이 사용하는 제품을 제공하는 유니레버에게 지구와 사회의 지속가능성은 회사의 지속가능성을 의미한다. 이 퍼포스를 실현하기 위해 유니레버는 2010년 ‘USLP’를 수립한 것이다. ‘USLP’는 ‘건강한 생활’, ‘환경부담 감소’, ‘경제발전’이라는 3개의 약속을 제시하고, 9개 중점계획과 50개 이상의 구체적인 수치 목표를 설정하고 있다.

 

USLP의 첫 번째 약속은 10억 명 이상의 건강한 생활에 공헌하는 것이다. 그중에서 가장 큰 위력을 발휘한 것이 ‘라이프보이’(Lifebouy)라는 비누였다. USLP에서 아시아, 아프리카, 남아메리카에 10억 명에게 올바른 손 씻기 캠페인으로 위생적 습관을 익히도록 하는 목표를 제시하였다. 2019년 말까지 13억 명까지 도달하여 1년 일찍 목표를 달성하였다.

두 번째 약속은 환경부담을 절반으로 줄이는 것이다. 그 대상은 온실효과가스, 물 자원, 폐기물이다. 유니레버에게 물 자원 대책이 가장 어려운 문제였다. 제조과정에서 물 소비량은 전체의 3분의 1에 불과하지만, 소비자가 이용하는 과정에서 그 두 배의 양을 소비하기 때문이다. 유니레버는 적은 물로 씻을 수 있는 샴푸 등을 개발하였지만, 소비자에게 홍보활동도 중요한 대책이다.

세 번째 약속은 수백만 명의 경제발전을 지원하는 것이다. 인권 문제에 대응, 소규모 농가 지원이 기본대책이었다. 또한 여성의 활동 지원대책도 타의 추종을 불허할 정도다. 회사 내 여성 관리직 비율은 51%, 사내외 234만 명의 여성 활동을 지원하고 있다. 여성의 커리어 지원에 한정하지 않고, 직원의 일하는 방식도 선진적이고 파격적인 대책을 추진하고 있다.

 

결과적으로 ‘USLP’는 유니레버에게 많은 성과를 가져왔다. 환경부담을 크게 줄였고, 다양성을 확보하고, 우수한 인재를 끌어들이는 데도 성공했다. 폴만이 재직한 10년간 여성 관리직의 비율이 37%에서 과반수로 늘었고, 이사회도 여성이 절반을 차지하고 있다. 단순히 여성을 할당제로 채우지 않고, 누구나 존중받고, 경의를 갖고 대우받아야 한다는 사실을 전 직원이 받아들였기 때문에 달성한 것이다. 다양한 조직이 높은 성과를 낸다는 신념을 갖고 평가제도를 포함한 포용적 프로그램을 구축한 것도 성공 요인이었다.

폴만은 장기적 기업 가치를 높이는 관점에서 분기 결산 보고서도 폐지하였다. 주가는 일시적으로 8% 하락했지만, 폴만은 장기적 관점에서 비즈니스 재구축을 위해 필요하다고 판단하고, 그 의지를 굽히지 않았다.

폴만은 많은 기업의 CEO를 만나면 ‘당신 회사의 퍼포스는 무엇입니까’하고 물어본다. 경영자가 퍼포스를 당당하게 말할 수 없다면 애당초 그 회사는 존재할 필요가 없다고 강조한다. 폴만이 장기적 관점에서 퍼포스를 기점으로 하는 경영은 다양한 효과를 냈다. 의사결정이 더 장기적이고 전략적 관점에 맞춰 수립되었고, 직원의 자세도 크게 바뀌었다. 직원은 맡은 업무가 생활에 더 좋은 변화를 가져온다는 것에 높은 자긍심과 동기를 갖고 업무에 종사하였다.

유니레버의 퍼포스 경영은 기존의 글로벌 기업보다 훨씬 선진적이었다. 확고한 퍼포스 경영은 장기적 성과로 나타났다. 폴만이 재직 중에 1주당 이익은 3배 정도 성장했다.

 

(나) 지속가능성 친화형 기업 - 파타고니아, 비즈니스를 수단으로 지구환경을 개선한다

 

출처: 게티이미지뱅크

 

파타고니아(Patagonia)의 독창적인 경영 방식과 기업 자세는 세계의 유명한 기업과 하버드대학교 등에서 사례학습 대상으로 소개되고 있다.

1972년 창업 이래 건강한 지구를 지향하고, 비즈니스를 수단으로 하는 창업자 이본 쉬나드(Yvon Chouinard)의 경영 철학은 매출과 이익보다 지구환경을 지킨다는 자세로 일관해왔다. 등산가였던 쉬나드는 자연을 파괴하고, 쓰고 버리는 등산용품 제작을 포기하고, 반복해서 사용할 수 있는 제품을 제작하였다.

그 정신이 파타고니아의 품질관리에 뿌리내리고 있다. 자연환경과 제작부터 유통, 판매까지 종사하는 모든 사람에게 높은 품질을 지향하고 있다. 즉 고객이 파타고니아의 상품을 오랫동안 사용하는 것에 초점을 두고 있다. 손질과 수리를 통해서 오랫동안 사용하면 제작과정에서 에너지와 탄소 배출량이 줄어들고, 지구를 위한 최선의 방법이라는 이념을 실현하고 있다.

어패럴 산업은 매년 1억 톤의 탄소를 대기에 방출하고 있다. 의복의 제조와 운송, 착용과 폐기는 지구에 중대한 영향을 미치고, 소비패턴이 계속 성장하면서 탄소 배출량은 더욱 증가하고 있다. 파타고니아는 의류 제조과정에서 일어나는 나쁜 영향을 줄이기 위해 세계의 수많은 파트너와 긴밀하게 협력하고 있다. 지금까지 환경에 대한 나쁜 영향을 줄이기 위해 소재와 공정을 많이 변경해왔다. 또한 세계적인 의류업체로서 처음으로 1994년 오가닉 코튼을 제품에 사용하기 시작했고, 1996년 모든 코튼 제품을 오가닉 코튼 100%로 대체하였다.

그런 대책은 외부의 요구에 따른 것이 아니라 스스로 옳다고 믿고 수행한 것이다. 파타고니아는 스스로 높은 사업 수준을 수행하고, 업계에서도 가장 어려운 문제를 파트너와 함께 진지하게 대처하고 있다.

 

파타고니아는 오랫동안 버진 코튼을 사용하는 제품 모두에 유기농 코튼을 채택하고, 리사이클 원료 사용을 늘리는 등 사업 전체에 걸쳐 환경 영향을 줄이기 위해 주도적으로 헌신해 왔다. 거래업체에도 최고의 환경수준을 충족할 책임을 묻고 있다.

파타고니아는 최고의 제품을 만들고, 환경에 영향을 최소한으로 억제하기 위해 철저한 검증을 통해 환경목표를 설정하고 있다. 2025년까지 공급망을 포함한 사업 전체에 탄소 중립을 달성한다는 목표를 제시하고 있다. 이 목표를 위해 탄소 배출량의 감소, 효과적인 재생 가능 프로젝트와 자연의 해결책에 투자할 방침이다. 또한 2025년까지 모든 어패럴 제품에 재생 가능 소재 또는 리사이클 소재만을 사용할 계획이다.

 

2020년 파타고니아의 신임 CEO 라이언 겔러트(Ryan Gellert)는 “파타고니아가 없었다면 세계는 더 좋은 장소가 되었을 것입니다. 지구에서 받기만 할 뿐 우리는 제대로 보답하지 못하고 있습니다.”라고 말했다. 파타고니아의 이념에 근거한 겸손한 발언으로 보인다.

 

(다) 본업에서 사회 과제를 해결하는 CSV 기업 - 네슬레

 

출처: 게티이미지뱅크

 

누가 뭐래도 네슬레는 CSV 경영의 원조다. 일찍부터 사회적 가치의 중요성에 눈을 뜬 네슬레는 CSV에 가장 적극적이고 모범적으로 대처하였다. 네슬레는 2000년부터 세상의 빈곤 감소와 건강한 생활의 사회 과제 해결을 추진하고 있다. 2015년 SDGs가 발표되기 15년 전부터 건강산업에 주력하기 위해 피자와 아이스크림 사업을 매각하고, 유·아동 영양식품과 의료 식품기업을 매수해왔다.

네슬레는 마이클 포터 교수가 ‘공유가치 창조’라는 논문을 발표하기 전 2006년에 벌써 외부 보고서에 CSV라는 용어를 사용했다. 네슬레는 마이클 포터 교수의 CSV 모델을 실현한 혁신적인 선도기업이라는데 이론(異論)이 없을 것이다. 마이클 포터는 CSV라는 새로운 이론을 만든 것이 아니라 네슬레의 선도적 경험을 정리하여 새로운 모델을 만든 것이다. 네슬레는 마이클 포터의 정보정리 능력과 전파력을 적극적으로 활용하여 세상에 CSV 경영의 참모습을 보여주었다.

네슬레 홈페이지에 있는 ‘사회 피라미드’는 네슬레가 지향하는 전체 CSV 경영을 한눈에 파악할 수 있다. 이 피라미드는 3층으로 구성되어 있다. 맨 아래층에는 컴플라이언스, 2층에는 지속가능성, 3층에는 공유가치의 창조가 있다. 즉 법률과 지역 사회의 규범에 따르고, 기업으로서 행동규범을 지키는 컴플라이언스는 모든 사업 활동의 토대가 된다. 사업 활동의 기본을 지킬 때 사회 가치를 창조할 수 있다는 의미다.

 

 

네슬레는 영양, 물 자원, 농업·지역개발 3개 분야를 CSV의 핵심축으로 삼고 있다. 이 3개 분야는 네슬레의 사업 활동과 밀접한 관계가 있다. 주주와 사회 모두에게 가치가 있고, 네슬레가 사업을 통해 가치를 최대화할 수 있다는 관점에서 3개 분야를 선택했다.

또 네슬레의 강력한 거버넌스 구조는 치밀하게 설계된 네슬레의 CSV 경영 체계를 뒷받침하고 있다. CEO가 의장을 맡은 ‘네슬레 사회위원회’(Nestlé in Society Board)는 사내 임원으로 구성된다. 분기별 미팅을 개최하고, 사업 전체가 CSV 방향에 따라 추진되는지 감사한다. 또 회장과 CEO의 CSV 과제 설정에 대해 자문하는 ‘CSV 자문위원회’는 12명의 외부 전문가로 구성된다. 이 자문위원회는 매년 한 번 경영 간부, 개최국의 정부 관계자, 거래업체 등이 한자리에 모이는 CSV 글로벌 포럼에 출석한다. 또 CSV 대책이 우수한 기업에 수여하는 ‘네슬레 대상’을 선정하는 역할도 한다.

네슬레는 이해관계자별로 제공할 가치를 구체적으로 제시하고 있다. 소비자, 거래업체, 경쟁사, 직원, 지역 사회와 정부, 주주를 핵심 이해관계자로 파악하고, 사회 가치, 경제 가치, 지식 가치라는 3가지 제공 가치를 명시하고 있다. CSV 경영의 관점에서 경제 가치와 함께 사회 가치를 제시한 것은 당연하지만 중간에 지식 가치를 두고 있다는 것에 주목할 필요가 있다. 소비자에게 영양과 건강에 관한 정보를 제공하거나 거래업체에 농업기술을 가르치는 것을 지식 가치로 생각하고 있다.

여기에서 지식 가치는 기업의 기술과 스킬, 인재, 브랜드 등에 해당할 것이다. 회사에서 가치창조의 원천이 되고, 가장 중요한 무형자산을 핵심에 두고 CSV 경영을 추진해야 한다는 의미가 있다.

 

CSV 경영을 추진하면서 네슬레의 업적도 크게 늘어났다. 기업 가치는 1997년 약 60조 원에서 2020년 시점에서 300조 원까지 늘어났다. 세계의 기업 가치 순위에서 1998년 시점의 38위에서 2020년 13위까지 크게 올라갔다. 애플, 알파벳, 아마존 등 미국 IT 기업의 비약적 성장을 생각했을 때 식품 제조업체로서 세계적 기업의 반열에 들어 있다는 것은 참으로 대단한 일이다. 그것도 사회 가치를 높이면서 동시에 기업의 경제적 가치도 높였다는 점에서 위대한 기업으로 칭찬받아 마땅하다.

네슬레가 적극적으로 CSV를 실천하는 이유는 뭘까? 네슬레의 상황을 보면 알 수 있다. 세계 최대의 식품업체로서 자연과 지구 전체를 생각할 수밖에 없다. 네슬레는 세계에서 가장 많은 커피콩을 소비하고, 카카오콩을 가공하고, 음료수를 판매하는 기업이다. 기후변화로 콩을 수확할 수 없다면 네스카페를 만들 수 없다. 물 자원이 고갈되면, 페리오와 산페레그리노를 판매할 수 없다. 지구환경의 미래는 네슬레의 업적과 바로 직결되어 있다. 이런 의미에서 지구 전체의 과제를 네슬레의 경영과제로 파악하고 대처하고 있는 것이다.

 

(라) 결론: 퍼포스와 인재 양성

기업들이 하고 있는 퍼포스 경영은 회사의 인재양성과 바로 직결된다. 눈에 보이는 슬로건과 금전적 보상으로 직원의 의욕을 북돋을 수 있어도 직원이 매일 일하는 의미를 파악하지 못하면 탁월한 업적을 올릴 수 없다. 회사가 누구를 위해 어떤 가치를 제공하는지 명확히 하면 그만큼 직원을 독려하는 힘이 커진다. 그리고 적절한 인재와 재원을 퍼포스 실천에 지원한다면 직원이 퍼포스를 수행하는 능력도 커질 것이다. 퍼포스는 동기부여의 열쇠이고, 의욕적인 직원은 퍼포스를 구현하는 열쇠를 쥐고 있다. 우리 회사의 퍼포스는 무엇이고, 어떻게 공유되어 있는가?

기업만의 목적의식이 반영된 퍼포스를 가지고 지속가능한 경영을 이끌어가는 비밀을 배우고 싶다면 꼭 한번 이 책을 읽어보기 바란다.