LG 첫 외부 출신 인사팀장, 김이경 전무가 전하는 이야기

 

LG에서 현재 맡고 계신 역할에 대해서 간단히 설명 부탁드립니다.

저는 현재 LG그룹의 지주회사인 ㈜LG 인사육성팀장으로서 그룹 차원의 인사를 총괄하고 있습니다.
크게 세 가지 책임이 있는데요,
첫째, LG의 경쟁사가 탐내는 탁월한 사업가와 LG구성원이 같이 일하고 싶어하는 훌륭한 리더를 양성하는 것.
둘째, LG가 필요로 하는 인재를 유치하고 유지할 수 있도록 경쟁력 있고 차별화된 인사제도를 갖추는 것.
셋째, LG의 인재가 자긍심을 가지고 일하고 성장할 수 있는 조직문화를 만드는 것입니다.

제가 맡은 역할을 저의 Mission Statement로 조금 달리 표현해 보자면, 
5P (Purpose, People, Passion, Potential, Performance)가 가득한 LG를 만드는 것입니다.
즉, LG가 꿈꾸는 고객감동 목적(Purpose)에 동참하는 훌륭한 인재(People)가 모여 가슴 뛰는 열정(Passion)을 가지고 잠재역량(Potential)을 마음껏 펼쳐 누구도 따라올 수 없는 최고의 결과(Performance)를 내는 LG를 만드는 것이 제 사명이고 역할입니다.

인사관리 분야에서의 경력을 어떻게 관리해 오셨나요?

저는 대학원에서 인사/조직을 전공하고, 컨설팅 회사에서 커리어를 시작해서 다양한 산업의 조직을 대상으로 인사 컨설팅을 하다가, 이후 외국기업으로 옮겨 한국, 아시아/태평양, 미국, 유럽 등 다양한 곳에 주재하면서 직접 인사 업무를 했습니다.
LG 그룹에는 4년 전에 조인을 했는데요, 재미있는 건 제가 대학원 졸업 하면서 처음으로 입사 원서를 넣은 곳이 LG 였는데 그 당시에는 서류 전형에서 떨어져서 다른 회사에 입사를 하게 되었고, 그 후 거의 사반세기가 지나 멀리 멀리 돌아서 결국 LG와의 인연이 결실을 맺게 되었다는 겁니다.
그 동안 왠만해서는 인사임원을 외부에서 영입하지 않는 한국 기업 문화도 많이 변화해서 오히려 저의 다양한 산업(컨설팅, 제약, 금융, IT/플랫폼 등)에서의 글로벌한 경험이 한국 대기업인 LG에 도움이 될 수 있다고 판단하지 않았나 싶습니다.

외국계 기업에서 쭉 일을 하시다가 한국 기업의 인사를 하시게 되었는데, 외국계 기업과 한국 기업과의 인사는 어떤 차이가 있을까요?

기업의 문화와 제도는 국가 문화의 영향력 안에 있을 수 밖에 없고, 또 기업의 성장 단계에 따라 달라서 일률적으로 좋다 나쁘다 할 수는 없습니다.
그럼에도 불구하고 외국계와 한국 기업의 일반적인 경향의 차이는 있는데 가령, 리더에 대한 인식에 있어 한국 기업은 “실행력 강한 리더”가 좋은 리더라고 선호하는 경향이 높은 반면, 외국 기업은 “코치형 리더”가 조직에 더 바람직하다고 생각하기 때문에 리더의 코칭 역량을 높이는 데 많은 에너지를 투자하는 경향이 있습니다.
인사 부문에 대한 기대도 한국 기업은 구성원의 인사 관련 일련의 업무(Plan-Do-See)는 모두 인사 부문의 일이라고 기대하는 반면, 외국 기업은 인사제도를 기획(Plan)하고 실행을 촉진/모니터링(See)하는 것은 인사 부문의 역할이지만, 구성원을 대상으로 실행(Do)하는 것은 철저히 리더의 역할과 책임이라고 인식하는 차이가 있습니다.

 

 

경영대 수업 중에 인사관리 수업을 들으면서 이론 위주로 공부를 하다 보니 잘 다가오지 않는데, 실제로 인사관리에서 가장 중요하게 알아야 할 혹은 가지고 있어야 할 역량/스킬셋이 있다면 무엇일까요?

인사관리를 하는 데 있어 역량/스킬셋보다는 기본적인 태도와 자질이 중요하다고 생각합니다. 적합한 태도와 자질이 있으면 역량과 스킬셋은 자연스럽게 일을 통한 경험으로 개발될 수 있습니다.
인사 업무는 너무나도 다양한 사람들의 다양한 이해관계를 고려하여 제도를 만들고 실행을 해야 하기 때문에 잘 하면 본전이지만 잘 못하면 엄청난 비난을 감수해야 하는 심적으로 매우 고되고 힘든 분야라고 할 수 있습니다.

그래서 신념/사명감 등 내적 동기부여가 강한 사람에게는 잘 맞지만 칭찬/인정 등 외적 동기부여가 중요한 사람에게는 인사 업무가 잘 맞지 않을 수 있습니다.

가장 중요한 자질을 한마디로 말하라고 한다면, 주저하지 않고 “균형감”을 얘기하고 싶습니다. 원칙은 분명히 하되, 그 운영에 있어서는 유연함을 발휘할 수 있는 “균형감”, 탄탄한 논리와 풍부한 감성, 머리(Head)와 가슴(Heart)간의 “균형감”, 다양성을 이해하고 포용할 수 있는 “균형감”이 인사 업무를 하는 데 있어 무엇보다 중요합니다.

인사분야의 커리어를 쌓아 나가는 경영대 후배에게 선배로서 전하고 싶은 조언이 있는지요? (추천하고 싶은 책이나 주목해야 할 트렌드에 대한 답변도 좋습니다.)

두 가지 정도를 말씀드릴 수 있을 것 같습니다.
첫번째는 인사에 있어 “고객” 관점을 견지해야 한다는 것입니다. 흔히 인사업무는 내부 지원 부서라고 생각해서 “고객”의 개념을 의식적/무의식적으로 고려하지 않는 우를 범하기 쉬운데, 인사의 고객인 현재와 미래의 직원을 항상 최우선으로 생각하고 고객으로부터 선택받을 수 있을 정도로 경쟁력을 갖춘 실력 있는 인사가 되도록 노력해야 합니다.
그래서, 요즘 많이 언급되는 “고객경험”만큼이나 중요한 것이 인사의 고객인 “직원경험”을 제고하는 것입니다.
인사 업무를 막 시작한 시기에 이러한 고객의 중요성을 일찍부터 일깨워 준 책이 톰 피터스(Tom Peters)의 <The Professional Service Firm - Reinventing Work>입니다 (한국어로는 <WOW 프로젝트: 우리는 프로페셔널 팀이다>로 번역됨). 일을 대하는 관점을 정립하는데 많은 도움이 될 만한 책이라 권하고 싶습니다.

두번째는 인사 업무를 함에 있어 “설득”의 중요성입니다.
인사제도와 서비스를 다양한 이해관계자에게 설득해서 팔지 못하면 실패한 제도와 서비스입니다. 인사 업무의 대부분이 설득이라고 봐도 무방합니다.
이러한 저의 믿음을 재확인해 준 책이 다니엘 핑크(Daniel Pink)의 <파는 것이 인간이다>입니다 (원 제목은 To Sell is Human임).
이 책에서 “사람의 마음을 움직이는 모든 일은 세일즈다!”라고 애기하고 있는데, 사실 이는 인사 커리어 뿐 아니라 어떤 커리어를 추구하든 명심할 만한 포인트라고 생각합니다.

최초의 외부출신 인사팀 전무로서 경력직 이직자가 현명하게 이직하려면 어떤 것들을 신경 써야 하는지에 대해 말씀 부탁드립니다.

현명한 이직을 위한 “스킬”이라기보다는 자기만의 판단 “원칙”이 있어야 한다고 생각합니다. 커리어의 변곡점에 있을 때 확인하는 저만의 원칙을 공유하자면, 스스로에게 3가지 질문을 합니다.
1) 내가 의미 있는 가치를 창출할 수 있는가?, 2) 내가 배우고 성장할 수 있는가?, 3) 내가 재미있게 일할 수 있는가?
이직을 고려할 때, 이 3가지 질문에 긍정적인 답이 예상되는 쪽으로 결정을 한다면, 그 “진정성과 열정”이 자연히 전달되기 때문에 실패할 수가 없을 겁니다.
덧붙이자면, 현명한 이직만큼이나 중요한 것이 이직 후 현명한 적응이라고 생각합니다. 그만큼 새로운 조직에서 성공한다는 것은 쉽지 않기 때문입니다.
어느 대선배 경영자 분께서 본인의 경험을 들어서 이직 후 꼭 필요한 마음을 3P(Politeness – 겸손함, Patience – 인내심, Persistence – 투지)로 표현하셨는데 굉장히 공감되는 말씀이었습니다. 새로 조인한 조직에서 내가 잘났음을 드러내려 하기보다 먼저 이해를 하려고 하고, 비록 생각대로 상황이 전개되지 않더라도 조바심내지 않고 지치지 않는 집념으로 꾸준히 진심을 다 하면 좋은 결과가 있을 거라는 건데, 저 자신도 매일매일 되새기고 있습니다.
사실 이 말은 이직의 경우 뿐 아니라, 언젠가는 사회생활을 시작하시게 될 후배 여러분들을 포함해서 우리의 인생 전체에 해당되는 조언이 아닐까 싶습니다.